MEESKONNATÖÖ
MEESKONNATÖÖ
Airi Mitendorf MSW
by Airi Mitendorf is licensed under a Creative Commons Attribution-Noncommercial 3.0 Unported License.
Based on a work at www.lvrkk.ee.
E-kursuse eesmärk
Aine õpiväljundid
Kursuse sihrgupiks on Lääne-Viru Rakenduskõrgkooli üliõpilased.
Kursuse maht on 0,5 EAP-d.
Õpiobjekti esimestest peatükkides antakse ülevaade meeskonnatöö põhialustest, meeskonnatöö kompetentsist ja meeskonnatöö, töögrupi ja tippmeeskonna mõistetest. Selleks, et paremini aru saada meeskonnatööst on vaja ennekõike aru saada meeskonnatöö mõistest ja selle erinevustest teiste gruppidega organisatsioonides.
Esimese teemana on kirjeldatud meeskonnatöö kompetentsi ning tuuakse välja erinevused kehva, hea ja väga hea meeskonnatöö tegija vahel.
Kompetentside mõiste organisatsioonides pärineb D. McClellandilt, kes 1980.datel aastatel kirjeldas kompetentsi mõistet ja tõi välja 22 erinevat organisatsioonitasandil mõõdetavat kompetentsust. Kompetents on kogum teadmisi, oskusi, hoiakuid, mida rakendatakse vastava kirjeldatud tegevuse juures. Üks D. McClellandi poolt kirjeldatud kompetentsidest on meeskonnatöö kompetents. Kompetentsid on mõõdetavad ja arendatavad. Inimese kompetentsust hinnatakse selle järgi, kas inimene reaalselt võtab ette tegevusi kirjeldatud kompetentsi ulatuses. Selles peatükis kirjeldatakse meeskonnas kompetentsi.
Meeskonnatöö kompetents väljendab ehtsat kavatsust teistega koostööd teha, töötada meeskonnas vastandina omaette ja võistlevale töötamisele. Oluline on meeskonnatöö edendamiseks kasutatavate tegevuste intensiivsus ja põhjalikkus.
|
-1 tase Mittekoostöövalmis. Lõhestav, põhjustab probleeme. Meeskonnas ka väga passiivne või väga agressiivne meeskonnamängija. Sellise meeskonnaliikme mõtteviisiks on: "Niikuinii midagi ei muutu. Pole minu asi"; "Ainult mina tean, mis on õige!"; "Ma teeksin küll koostööd, aga kuidas sa sellistega koostööd teed?!"; "Mina ise teen kiiremini ja korralikumalt." jne |
|
0 tase Neutraalne. Passiivne, ei osale või ei ole ühegi meeskonna liige |
|
1 tase Teeb koostööd. Teeb oma osa tööst. Informeerib teisi kohusetundlikult, Toetab meeskonna otsuseid. Osaleb meelsasti, toetab meeskonna otsuseid, on "hea meeskonnamängija", teeb oma osa tööst. Sellise meeskonnaliikme mõtteviisiks on: "Ma olen vajalik ja suhtlemine on tore."; "Infot tuleb jagada, see kuulub kõikidele"; "Ülesandeid tuleb täita, kui nii on otsustatud". |
|
2 tase Jagab informatsiooni. Hoiab inimesed informeeritud ja kursis grupiprotsessidega, jagab teistega kogu vajalikku ja kasulikku informatsiooni. |
| 3 tase Väljendab positiivseid ootusi
teiste suhtes. Räägib meeskonnaliikmetest positiivsete sõnadega. Austab teiste intelligentsust apelleerides mõistuslikkusele |
|
4 tase Käib peale, et inimesed panustaksid. Väärtustab siiralt teiste panust ja asjatundlikkust, on valmis teistelt õppima (eriti alluvatelt). Palub ideid ja arvamusi, mis aitaksid luua konkreetseid otsuseid või plaane. Kutsub kõiki grupiliikmeid protsessi edendama. "Tulemus on tähtis", " Mitu peab on ikka mitu pead." |
|
5 tase Võimustab teisi. Tunnustab avalikult häid sooritajaid. Julgustab ja võimustab teisi, võimaldades neil end tunda tugevate või tähtsatena. |
|
6 tase Ehitab meeskonda. Tegutseb sõbraliku kliima, hea moraali ja koostöö edendamise nimel(peab pidusid ja korraldab koosviibimisi, loob grupiidentsuse sümboleid). Kaitseb ja tõstab grupi reputatsiooni kõrvalseisjate silmis. "Kõik meie meeskonnad on olulised", "Suhted on olulised.", "Kogu aeg ei pea hea olema.", "Arenguks on vaja konflikte lahendada." |
|
7 tase Lahendab konflikte. Teeb avalikuks grupisisesed konfliktid ja julgustab nende kasutoovat lahendamist (peab sisaldama konflikti lahendamise tegevust, mitte teema vältimist või varjamist). |
Analüüsi ennast, kui meeskonnatöö tegijat lähtuvalt meeskonnatöö kompetentsi tasemetest. Enese hindamisel alusta kompetentsi ülemistest tasemetest. Eneseanalüüsi juures pea silmas seda, kuidas sa reaalselt oled meeskonnatööd teinud, kuidas see on sul välja tulnud. Hindamisel ei arvestata, mis sa arvad, kuidas peaks meeskonnatöö käima.
Kui arvad, et üks kompetentsi tase on Sul täidetud, siis saad liikuda järgmisele astmele. N: Analüüsidest ennast meeskonna liikmena, saan aru, et mul on täidetud +1 tase, ehk saan enda kohta öelda, "et osalen meelsasti meeskonnatöös, toetan meeskonna otsuseid ja teen enda osa tööst". Nüüd saan edasi vaadata +2 taseme kirjeldust.
Küsimus: Millisel tasemel hindad ennast meeskonnaliikmena? Mis sa arvad, millist taset on teie meeskonnas vaja?
Kasutatud kirjandus
Spencer. M.L & Spencer. S. M ((1993) Competence at Work. Models for Superior Performance. John Wiley & Sons, Inc. New York.
Meeskonnatöö on eksisteerinud juba sadu aastaid. Enamik inimesi on arvamusel, et nad teavad, mida tähendab meeskond ja kuidas käib koostöö meeskonnas. Meeskond ei teki iseenesest ja ei ole lihtsalt õnneliku juhuse tulemus. Meeskond on kõva töö, hoolika planeerimise ja esmärgistatud juhtimise tulemus.
Meeskonnad on efektiivsemad, kui grupid. 1980.a. alguses hakkasid mitmed meeskonnatöö autorid ja uurijad (N: Katzenbach & Smith) märkama, et osades organistasioonides saavutavad töögrupid enda tulemusi efektiivsemalt ja rahulolu tööga on suurem. Saadi aru, et kindlatel tunnustel koostöötav meeskond on efektiivsem, kui hierarhilise struktuuriga töögrupid.
Mõned inimesed arvavad, et kui inimesed saavad kokku ja hakkavad koostööd tegema, siis on see kohe ka meeskond; mõni arvab, et kui jagatakse ühiseid väärtusi ja aidatkse üksteist, siis on kohe tegemist meeskonnaga; mõni arvab, et meeskond on kaks inimest, kes tegutsevad koos, nagu abielugi. Kõikidest töögruppidest ei saa koheselt meeskonnad. Enamiku ajast tööl ning isiklikus elus veedame pigem gruppides kui meeskondades. Iga asja jaoks ei ole meeskondi ka vaja, ehk meeskond ei ole vastus igale organisatsiooni probleemile. Meeskonna loomine võib osutuda aja ja energia raiskamiseks.
Efektiivses meeskonnas inimesed usaldavad üksteist; tundeid väljendatakse avatult; konfliktid töötatakse läbi; inimesed toetavad üksteist; infot jagatakse vabalt ja eesmärgid on kõikidele ühesed.
Koostöötavas grupis inimesed töötavad koos; tunded pole töö osa; konflikte kogutakse; usaldus ja avatus on piiratud; infot jagatakse sellisel põhimõttel, et kellel, mida vaja on; eesmärgid on personaalsed või ebaselged ( Fleming 2006).
Meeskonna mõiste
Meeskonna mõistet on erinevad autorid defineerinud erinevalt, kuid põhimõtteliselt räägivad nad sarnastest tunnustest. MEESKOND on Katzenbachi ja Smithi (1994) järgi...
Miks väike arv inimesi? Põhimõtteliselt saab ka 50 inimesed koosnev grupp töötada meeskonnana, kuid selles grupis/ meeskonnas hakkavad pigem tekkima subkultuurid ehk nö alameeskonnad, kes hakkavad tegema omakorda koostd ning kes võivad seada endale uued eesmärgid, sihid. Suuremas meeskonnas võivad lisaks tekkida probleemid infojagamisega/ saamisega.
Üksteist täiendavad oskused. Meeskonnatöös on vajalikud oskused jagatakse kolme kategooriasse:
Ühine eesmärk ja pühendumine. Meeskonna eesmärgid ja saavutused käivad koos. Ühine, tähendusrikas eesmärk tõstab meeskonnas motivatsiooni ja suurendab pühendumise määra. Autorid Katzenbach & Smith (1993) peavad eriti oluliseks, et eesmärkide väljatöötamisel oleks kaasatud kogu meeskond. Nii suureneb iga meeskonnaliikme seotus eesmärgiga. Tihti on aga nii, et ettevõtte omanikud ja juhid töötavad välja eesmärgid ja toovad need meeskonda. Võib tekkida olukord, kus nii mõnigi meeskonnaliige ei saa aru eesmörgi tähendusest ja enda rollist selle täitmisel.
Meeskonna olemuseks ongi jagatud pühendumine. Ilma selleta toimivad grupid nagu indiviidid. Sellise pühendumise saavutamiseks on vaja eesmärki, millesse kõik meeskonna liikmed usuvad. Parimad tiimid investeerivad tohutult aega ühise eesmärgi kujundamisele, mis seejärel tõlgitakse konkreetseteks tegevussihtideks. Erinevalt õlejäänud töögruppidest saavutavad meeskonnad rohkem, kui nende liikmed individuaalselt. Efektiivne meeskond on väärt rohkem, kui selle osade summa.
|
Efektiivse grupi tunnused: |
Ebaefektiivse grupi tunnused: |
|
|
Tippmeeskond on midagi veel rohkemat, kui meeskond ja töögrupp. Tippmeeskonna tunnused:
Enesekontrolli küsimus
Enesekontrolli küsimus
Katzenbach. J. R (1993) & ja Smith. D. K (1993) The Wisdom of teams. Harward Business School Press. Boston.
Team Work - Birds or People? Find Out. (http://www.youtube.com/v/jF80RqLkl6E?f=videos&c=gdataSample-YouTube-1&app=youtube_gdata) 21.02.2010.
Thompson. L (2008) Making the Team. A Guide for Managers. Third Edition. Pearson International Edition.
Meeskond ei ole alati vastus organisatsiooni probleemidele. Sageli arvatakse, et kui on tekkinud probleemid, siis on põhjus selles, et meeskondi on vähe. Meeskond võib olla lahendus tekkinud probleemidele, kuid see ei pruugi olla loodetud lahendus. Kui aga on otsustatud, et eelseisvate ülesannete lahendamiseks on vajalik panustada meeskonna loomise, siis tõde on see, et meeskonna ja koostöö arendamine on pikaajaline järjepidev protsess. Mõned juhid on öelnud, et "hea meeskonna loomiseks on vaja valada hulgaliselt higi, verd ja pisaraid".
Eeldada, et uue grupi liitumisel kohe ka sellega sobitutakse, on ebarealistlik. Kõik organisatsioonid on tegelikult silmitsi samade raskustega. Meeskondi on väga erinevaid, mõned meeskonnad tegelevad tootmisega, mõned meeskonnad pakuvad teenuseid, teised tegelevad otsustamisega. Meeskonnatöö eripära seab nõuded meeskonna loomisele.
Meeskondade tüübid:
Ei ole olemas ühist retsepti meeskondade loomisele.See sõltub igast meeskonnast, organisatsioonist jms. Juhid sageli ei pööra piisavalt tähelepanu meeskondade kujundamisele, jättes selle meeskonna enda ülesandeks.
|
Meeskonna ülesannete analüüs |
Inimesed |
Protsess ja protseduurid |
|
|
|
Meeskonna loomisel, tegevuste planeerimisel ja käivitamisel on olulised järgmised komponendid:
Osalejate valik
Meeskonna loomise esimene oluline aspekt on osalejate valik. On oluline, et liikmed oleksid usaldusväärsed ning suutelised äratama usaldust ka teistes osalistes. Meeskonnatöös on tähtsal kohal regulaarne tagasiside. Näiteks projekti lõppedes andaosalejatel hinnang meeskonna loomise kogemusele, mis aitaks kaasa osaliste valikule tulevikus. M. Belbin (1967) kirjeldab üheksat meeskonna eesmärkide täitmiseks vajalikku rolli. Belbini järgi koosneb tulemuslik meeskond erinevatest, üksteist täiendavatest liikmetest. Meeskonna loomisel on meeskonnajuhi ülesandeks valida meeskonnaliikmed tulenevalt meeskonna ülesannetest.
Eesmärkide püstitamine
Meeskonna loomise juures on esmatähtis eesmärkide seadmine. Meeskonna eestvedaja jaoks on oluline tegeleda eesmärgi sõnastamisega võimalikult varakult, et ka kõik liikmed mõistaksid enda rolli eesmärgi täitmisel. Nagu eelpool öeldud, annab paremaid tulemusi, kui meeskonna eesmärkide sõnastamisest võtavad osa kõik meeskonna liikmed. Kui sihid on selged, on osalejad motiveeritud andma endast parim ning looma eestvedajaga usalduslik suhe. Eesmärgid annavad meeskonnale tegevussuuna ning väärtuse ja olulisuse tunde. Eestvedaja jaoks on väga tähtis olla kindel, et meeskond teab, kuidas toimida ja kuidas nad oma ülesannetega hakkama saavad.
Rollide jagamine meeskonnas
| Rollide jagamine meeskonnaliikmete vahel aitab neil mõista oma kohta ja ülesannet grupis. Igale liikmele tuleks anda roll, mis on selgelt defineeritud ning sobiv tema isiksusele. |
Rollide defineerimine muudab ülesanded selgemaks, aitab mõista otsustamise protsessi ning kindlustab, et ülesanne täidetakse. On oluline jagada need rollid juba esimesel kohtumisel, et grupi liikmed teaksid täpselt, mida nad tegema peavad. Rollide määramisel võib kasuks tulla nimekiri iga liikme oskustest, eelistustest, eelnevast töökogemusest ning huvidest. Selle nimekirja alusel oleks lihtsam otsustada, kes millisesse rolli sobib. Mis tahes konflikti ilmnemisel on meeskonnaliikmetel alati võimalus kohustusi ümber jagada.
Meeskonna juhi isiksus.
Suur mõju meeskonna toimimisele on meeskonna juhil. Meeskonna juht peab mõistma, millise käitumisega teenib ta meeskonna liikmetelt endasse austava suhtumise. On tehtud mitmeid uurimusi, et selgitada, kuidas isiksus mõjutab töökeskkonda. Lesley ja Van Velsori (1996) uurimused tuvastasid ebaefektiivsete juhtide neli isiksuseomadust. Need neli olid viletsad suhtlusoskused (tundetus, arrogantsus, külmus, reserveeritus, liigne ambitsioonikus), suutmatus töötegemist soosida (usalduse reetmine, pingutuse mitte lõpuni viimine, liigne ambitsioonikus), suutmatus meeskonda komplekteerida ning suutmatus edutamisega seotud muudatusi teha. Isiksusejooned, mis nende juhtide puhul avaldusid, mõjutasid töökeskkonda negatiivselt.
Katzenbach. J. R (1993) & ja Smith. D. K (1993) The Wisdom of teams. Harward Business School Press. Boston.
Thompson. L (2008) Making the Team. A Guide for Managers. Third Edition. Pearson International Edition.
Paljude edukate meeskondade juures on nimetatud järgmisi tunnuseid (Katzenbach & Smith 2005):
Paljudes organisatsioonides ja meeskondades on kurdetud just koosolekute ja nõupidamiste ebaefektiivsuse üle. Sageli kutsutakse koosolekutele inimesed, kes seal ei peaks olema ja kes ei ole otseselt käsitleteva teemaga seotud. Keeruline on saavutada kokkuleppeid nii, et kõikide arvamused oleksid kuulatud ja läbi arutatud. Meeskonnatöö efektiivsust on võimalik jälgida ja analüüsida ning vajadusel võtta ette tegevusi muudatusteks. Meeskonnatöö efektiivsust saab hinnata järgmiste printsiipide kohaselt:
1. Arutelu grupis on aktiivne. Kõik võtavad sellest osa, keegi ei püüa jääda kõrvale.
2. Peetakse lugu ajast. Räägitakse lühidalt, tehakse konstruktiivseid ettepanekuid.
3. Grupi liikmed otsustavad põhjendada ja kaitsta oma seisukohti.
4. Grupi liikmed ei suru oma arvamust jõuga teistele peale.
5. Genereeritakse uusi ideid. Uut mõtet ei kardeta välja öelda isegi siis, kui ta on ebatavaline.
6. Grupi liikmed on orienteeritud ülesande lahendamisele, mitte suhete säilitamisele grupis.
7. Arvustatakse seisukohti, mitte inimesi.
8. Grupi liikmed kuulavad hoolega iga kõnelejat ja ei sega vahele. Ühtegi seisukohta ei jäeta tähele panemata.
9. Kõiki seisukohti arutatakse hoolikalt, püütakse neid mõista ja leida ühine arvamus.
10. Grupi liikmed püüavad üksteist toetada mõtete avaldamisel.
11. Erilist tähelepanu pööratakse grupi tagasihoidlikumatele liikmetele, neilt küsitakse arvamust ja informatsiooni.
Fleming. I. (2006) Teamwork. Sage. London
Märja. T. ja SELF II (2007-2009) Meeskonnatreeningute materjalid. Tartu.
Bruce Tuckman kirjeldas meeskonna kujunemise faase aastal 1965. Uurides väikeseid meeskondi, märkas ta, et meeskonnad läbivad enda arengus sarnase iseloomuga arengufaasid. Üks tähelepanekutest oli ka see, et vahele ei jäänud ükski meeskonnatöö arengufaasidest. Kui meeskonnad olid koostööd teinud pikemat aega, siis läbiti mõningad etapid kiiremini ja väiksemate kaotustega, kuid ükski arengufaas vahele ei jäänud. Esialgu kirjeldas B. Tuckmann neli arengufaasi ning 1977.a. lisas ka viienda, leinafaasi. Koostöö kujunemise faaside arvestamine meeskonnatöös annab võimaluse juhtida meeskond koostööni kiiremini. Tuckmann on öelnud, et koostöö faasi jõudmiseks peab meeskond laboratoorsetes tingimustest koostööd tegema keskmiselt 80 tundi. Oragnisatsioonides, kus ei ole laboratoorseid tingimusi läheb koostööfaasi jõudmiseks aega märgksa rohkem. Seda on ju väga palju!
|
Sõltuvusfaas
|
|
Meeskonna moodustumine. Keskendutakse tuttavaks saamisele ja suhete tekkimisele. Individuaalne käitumine grupis on orienteeritud teistega arvestamisele. Konflikte ja ebameeldivaid tundeid välditakse. Meeskonnaliikmed keskenduvad juhile. Kogutakse informatsiooni üksteise kohta. Sõltuvusfaas on mugav meeskonna arengu faas. Probleemiks on see, et puuduvad tulemused ja efektiivsus. Meeskonnaliikmete arengut ei toimu. |
|
Konfliktifaas |
|
Vastuolude tekkimine. Meeskonnas tekivad konfliktid, mittenõustumised. Meeskonnaliikmetele hakkab tunduma, et kõik meeskonnaliikmed ei olegi enam nii toredad. Tekivad eriarvamused, meeskonnaliikmed konfronteeruvad järsult. Sõltuvalt organisatsiooni kultuurist ja meeskonnaliikmetest probleemidega kas tegeletakse või püütakse neid maha suruda, vältida. Mida kauem on meeskond olnud sõltuvusfaasis, seda tugevamad on reageeringud konfliktifaasis. |
|
Eraldusmisfaas |
|
Konfliktifaas hakkab mööduma, suhted meeskonnas rahunevad. Hakatakse tegelema meeskonna reeglite, väärtuste,tööalaste põhimõtete kokkuleppimisega. Selles faasis hakkab tekkima meeskonnaliikmete vaheline usaldus. Meeskonnaliikmed hakkavad võtma rohkem vastutust enda arvamuse väljaütlemise eest. Eraldumise faasis tekib vajadus olla ka omaette ja püstitada individuaalseid eesmärke. |
|
Koostööfaas |
|
Kõik meeskonnad koostööfaasi ei jõua. Koostöö faasi iseloomustab omavahelise koostöö efektiivsus, sõltumatus ja läbipaistvus. Meeskonnaliikmed tunnevad üksteist ja loovad koostöösuhteid, üksteist usaldatakse. Kõrgel tasemel ob grupi kokkukuuluvuse tunne, moraal, kokkulepetest kinnipidamine. Energiatase on kõrge. |
|
Leinafaas |
|
Koostöö suhte lõpetamise ja lahkumineku etapp. Meeskonnaliikmed lähevad omateed ja tegeletakse lahkumise rituaalidega. Koosoldud aega meenutatakse meeldivana ja on kahju lahku minna. |
Meeskonnajuhil on oluline aru saada, millises faasis meeskond on ning sellest lähtuvalt valida enda juhtimistegevused. Eriti oluline on juhtida meeskond edasi sõltuvusfaasist, kuna selles faasis ei toimu koostööd, tulemused on väge efektiivsed ning arengut ei toimu. Tähtis on teada, et meeskonnaliikmed ei pruugi liikuda ühest faasist teise korraga. Osaliselt või meeskond veel olla sõltuvusfaasis ja osaliselt liikuda juba konfliktifaasi.
Vaatamata sellele, et koostöö on tänapäeval paljude ettevõtete põhiväärtute ning oluliste tegutsemispõhimõtete hulgas, räägitakse koostööst harva täpselt ja ratsionaalselt. V. Druskat & S.B.Wolff (2001) toovad välja, et meeskonnatöö on seotud meeskonna emotsionaalse intelligentsusega ehk tunnete ja suhete juhtimisega. Mõiste emotsionaalne intelligentsus võeti kasutusele 1990.a. ning selle kasutusele võtmine avaldas väga tugevat mõju. Kui alguses kasutati mõistet siiski vaid indiviidide puhul, siis varsti laiendati mõistet ka meeskonna ja gruppide tasandil. Meeskonna emotsionaalne intelligentsus on otses seoses meeskonna saavutuste ja tulemusega. See kui mõned meeskonnaliikmed väljendavad meeskonnas emotsionaalset intelligentsus ei tähenda veel, et tegemist oleks emotsionaalselt intelligentse meeskonnaga. Meeskonna intelligentsus on keerulisem üksiindiviidide omast, kuna tähelepanu on vaja pöörata rohkematele tasanditele.
Druskat & S.B.Wolff (2001) on läbi viinud mitmeid uuringuid meeskondades uurides koostööd ja meeskonna efektiivsust. Uuringute tulemused on näidanud, et selleks, et meeskonnad saavutaksid paremaid tulemusi, on vaja kolme tingimust:
Meeskonnatöö alased uuringud (Druskat & Wolff 2001, Hango 2006) on näidanud, et sagedasemaid probleeme meeskondades.
Meeskonnatöö teadlikuks arendamiseks on vaja aru saada, millises valdkonnas koostööprobleemid ilmnevad (Druskat & Wolff 2001):
Probleeme on tõenäoliselt:
Meeskonna töö juhtum
Kontrollküsimused.
Kontrollküsimus
Druskat. V. U & Wolff. S. B. (2001) Building Emotional Intelligence of Groups. Harvard Business Rewiew. 03/2001.
Tuckmann. B (2009) Stages of group development. (http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm) 21.02.2010
Ühel hetkel seisavad ka parimad meeskonnad silmitsi keeruliste probleemide ja takistustega, mis võivad hõlmata nii kommunikatsiooni, suhteid meeskonnas, usalduse puudumist, tulemuslikkuse langust kui ka suutmatust tagasilöökidest üle saada. Mõned nendest probleemidest tulenevad meeskonnast endast, mõned organisatsioonilistest vigadest, mis on ilmnenud meeskonna ja teiste töörühmade, klientide või hankijate vahel. Esimene samm meeskonna aitamisel on eraldada probleemipuntrast need probleemid, mis viitavad meeskonna nõrkusele ja võivad tõsiselt takistada meeskonnatöö tulemuslikkust, kui neid ei lahendata (Barner 2004).
|
Võtame näiteks IT kasutajatoe meeskonna, kelle suhted firmasiseste klientidega on halvenenud. Võib olla on meeskond lasknud teeninduse tasemel sedavõrd langeda, et suudab abipalvetele reageerida küll kiiresti, aga mitte efektiivselt. Teiselt võib olla probleemiks suutmatus kiiresti kasvava töötajate arvuga sammu pidada või siis kommunikatsiooniprobleemidest meeskonna ja selle klientuuri vahel.
Üks asi on fikseerida meeskonnatöös nähtavaid probleeme ja teine asi on määratleda nende probleemide põhjused.
Kõige efektiivsem viis nende väljakutsetega toimetulekuks on varustada ennast selge informatsiooniga oma meeskonna kohta. Alustage selle informatsiooni kogumist, esitades endale ja teistele meeskonnaliikmetele järgmised kolm küsimust:
|
K. Hango toob enda artiklis välja (Juhtimine 2007), et nimesed ei ole võrdsed ega isegi ülearu sarnased, just sellest aga tulenebki meeskonnatöö kasulikkus. Tõhusalt toimiva meeskonna kujundamine eeldab pühendumist ja panustamist. Meeskonnatöö saboteerimine võib ilmneda esmapilgul väheolulise käitumisena (hilinemine, tähtaegade unustamine, aga ka vaidlemine, enese õigustamine, süüdlaste otsimine, paljude täpsustuste ja vastuste nõudmine jne).
Meeskonna juhi jaoks on passiivsuse ja vastutöötamise märkamine ning määratlemine probleemina juba iseenesest väärtuslik. Pahatihti peetakse seda, et kõik võrdselt ei panusta, loomulikuks ja paratamatuks. Väga tõenäoliselt kõlab sõna sabotaaž liiga kurjakuulutavalt, aga sisuliselt on ju tegemist eduka koostöö pidurdamisega.
Meeskonnatöö segaja peab teadma, et ta seda teeb.
Sageli ilmneb meeskondades psühholoogidele hästi tuntud valekonsensuse efekt – kui mõni meeskonnaliige kedagi (näiteks juhti) oluliselt häirib, siis tundub talle (näiteks juhile), et kõik on samast persoonist häiritud. Alati see muidugi nii pole ja eriti sageli ei tea asjaosaline ise, et tema käitumine (omaette hoidmine, kõigi probleemide ülestõstmine ja võimendamine, teiste vähene informeerimine vmt) teisi häirib.
"Rasket" meeskonnaliiget on vaja kuulata.
Passiivsusel ja vastutöötamisel on hulk võimalikke põhjusi. Kui probleemsele kaaslasele on tema käitumise kohta tagasisidet antud, tekib tal väga tõenäoliselt tahtmine ennast õigustada ja olukorda seletada. Neid seletusi-õigustusi on ülimalt mõistlik kuulata isegi juhul, kui neis esmapilgul näib igasugune iva puuduvat:
Barner. R. W. (2004) Probleemikütt. Kuidas leida ja lahendada meeskonnatöös esinevaid vastuolusid. Väike Vanker. Tartu.
Hango.K (2007) Käitumine probleemsete tiimiliikmetega. Juhtimisportaal Juhtimine.ee (www. http://www.juhtimine.ee/kaitumine-probleemsete-tiimiliikmetega) 21.02.2010.
Video: K.Hango ja V.Kell Depatt 2. osa (http://www.juhtimine.ee/karin-hango-ja-veigo-kell-debati-2-osa= ) 21.02.2010.
Inimrühma nimetamine meeskonnaks ei tee nendest veel meeskonda. Oluline on jõuda kokkuleppele, kuidas rühma määratleda. Kas meeskond või grupp? Rühma või meeskonna määrab ära reeglite kogum, mida meeskond on valmis jälgima.
Meeskonna juhile on vajalikud spetsiaalsed oskused: inimeste mõjutamine, nii enda kui teiste emotsioonide juhtimine, otsusekindlus.
Tõeline väljakutse on juhtida meeskondi, kus on erinevate oskuste, kogemuste, tööstiilide ja kogemustega inimesed. Heade mängijate hankimine on üks asi, aga nad koos mängima panemine teine asi - valik pühendumine, uudishimu, julgus.
Sageli inimesed teavad, kuidas teha, aga lihtsalt ei tee. Juhi ülesanne on aidata inimestel avastada enda potentsiaal, mõjutades hoiakuid ja emotsioone, kuna enamik barjääre on seotud hoiakute tunnete ja emotsioonidega.
Meeskonna edu saavutamiseks on vaja jõuda kokkuleppele juhi rolli, kohustuste, vastutuse ja tulemusmõõdikute osas.
Meeskonna juhtimine on kavatsus või püüdlus võtta meeskonna- või grupijuhi rolli. See on seotud sooviga juhtida teisi. Meeskonna juhtimine on üldiselt, kuid mitte alati, seotud formaalse võimu positsiooniga.
Maister. D & Mckenna.P (2006) Esimene võrdsete seas. Äripäeva kirjastus, Tallinn.
